Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego

 

Co opisuje technika MAPP Motivational Appraisal of Personal Potential

Technika MAPP(*) jest narzędziem służącym do określania potencjału osoby, zwłaszcza w sferze zawodowej, a więc, innymi słowy, do identyfikowania jej możliwości w środowisku pracy. Co wyróżnia tę technikę, to fakt, że badana ona ten potencjał nie poprzez stwierdzenie występowania u badanej osoby określonych kwalifikacji, umiejętności czy zdolności – ale poprzez analizę posiadanych przez tę osobę jej naturalnych nastawień, upodobań i skłonności, zwanych łącznie motywacjami wewnętrznymi (motywacjami – bo leżą one u podstaw takich a nie innych zachowań i działań jednostki; wewnętrznymi – bo pierwotny bodziec umiejscowiony jest w tym przypadku we wnętrzu osoby). Wiedza o posiadanym systemie motywacji wewnętrznych jest bowiem o tyle ważna i praktycznie przydatna, że – jak się okazuje – w tym, na co się jest samorzutnie nastawionym i co się naturalnie lubi, jest się zwykle najlepszym, a przynajmniej – ma się największe możliwości rozwojowe.

Każda osoba ma swój indywidualny system motywacji wewnętrznych, stanowiący składową jej osobowości. Z racji swojej niepowtarzalności da się go porównać do wzoru linii papilarnych. Określone natężenie poszczególnych motywacji oraz występowanie ich w konkretnych kombinacjach powoduje, że każda osoba w swoisty – charakterystyczny dla siebie sposób – realizuje się zawodowo i w życiu osobistym. Dzięki technice MAPP można uzyskać wgląd w niepowtarzalny system motywacji wewnętrznych danej osoby i określić jej potencjał motywacyjny w sferze zawodowej i społecznej.

W podejściu MAPP centralnym pojęciem jest motywacja wewnętrzna – coś, co u danej osoby istnieje samorzutnie i poprzedza takie a nie inne jej zachowanie czy działanie. W kategoriach praktycznych (upraszczając) można krótko powiedzieć, że motywacje wewnętrzne – w ujęciu techniki MAPP – to naturalne upodobania, nastawienia i skłonności danej osoby, co do których można powiedzieć, że:

  • mają relatywnie trwały charakter
  • mają różne natężenia i zwrot (występują motywacje i antymotywacje)
  • przejawiają się bezwiednie w zachowaniu/działaniu osoby
  • są „niewytrenowywalne” (bądź „wytrenowywalne” w niewielkim stopniu) 

W najczęstszych zastosowaniach przedmiotem analizy motywacyjnej są motywacje wewnętrzne przydatne/istotne w poszczególnych sferach aktywności zawodowej. Z takiej perspektywy można mówić – przykładowo – o upodobaniu do pracy z ludźmi, o nastawieniu komunikacyjnym, o potrzebie nowości i zmiany, o nastawieniu na kierowanie innymi, o potrzebie harmonijnych relacji, o upodobaniu do koncentrowania się na szczegółach itd.

Analizy obrazu motywacji wewnętrznych osoby dokonuje się zwykle nie w sposób bezwzględny, ale odnosząc go do określonych oczekiwań związanych z wybranym rodzajem aktywności zawodowej czy publicznej (społecznej). Jest tak dlatego, że motywacje wewnętrzne trudno rozpatrywać jako posiadające - same w sobie – jakąś bezwzględną wartość; zwłaszcza zaś trudno mówić o wyższości jednych nad drugimi. Można jedynie stwierdzać przydatność bądź nieprzydatność (a nawet szkodliwość) faktu występowania specyficznych motywacji wewnętrznych u danej osoby – w kontekście określonych sytuacji, w jakich znajduje się dana osoba, czy w odniesieniu do określonych form aktywności zawodowych czy społecznych, jakie ona podejmuje. Wtedy można mówić o następujących trzech prawidłowościach wiążących się z motywacjami wewnętrznymi:

(1) występujące motywacje współgrające ze specyfiką danego rodzaju aktywności – konstytuują „silne strony” osoby (w danym kontekście);

(2) występujące motywacje niewspółgrające ze specyfiką danego rodzaju aktywności – utrudniają osobie (a nawet uniemożliwiają) efektywne działanie;

(3) odpowiednio urzeczywistniane motywacje – dają osobie poczucie satysfakcji z pracy/działania.

 

Jak działają motywacje wewnętrzne człowieka

Przy analizie wyników badania MAPP – które dostarczają wiedzy na temat motywacji wewnętrznych występujących u danej osoby – należy pamiętać z jakimi prawidłowości i mechanizmami mamy do czynienia w ich przypadku. W szczególności warte podkreślenia jest to, że:

  • motywacje wewnętrzne (nastawienia, upodobania, skłonności, potrzeby) – mają charakter stale występujących tendencji, gdzie ich rodzaj, jak i natężenie – jest relatywnie niezmienne w dłuższych okresach czasu (lub niewiele się zmieniające), zaś ich istnienie jest poza wolą (a nieraz nawet świadomością) osoby;
  • motywacje wewnętrzne mogą występować u poszczególnych osób z różnym natężeniem; niekiedy to natężenie jest tak duże, że reprezentujące je motywacje nabierają charakteru nieodpartego; kiedy indziej określone motywacje wewnętrzne występują u danej osoby z natężeniem „zerowym”, co jest interpretowane jako brak motywacji określonego rodzaju, przejawiający się tym, że dana osoba nie będzie "sama z siebie" podejmowała określonych działań lub przejawiała określonych zachowań, a skłaniana do tego – będzie to robiła tylko w danym momencie i tylko w wyznaczonym zakresie;
  • motywacje wewnętrzne mogą też mieć „ujemne” natężenie; mówimy wtedy o antymotywacjach; w takich przypadkach, posiadające je osoby będą zawsze bezwiednie unikały wchodzenia w takie role i sytuacje, gdzie podejmować by musiały niechciane i nielubiane czynności czy zachowania; jeżeli będą przymuszane do tego (okolicznościami czy zakresem obowiązków), będą robiły to niechętnie, czego rezultatem – w dłuższej perspektywie – będą gorsze, czy wręcz słabe, wyniki w pracy, a w odniesieniu do samych tych osób – stres i/lub frustracja.
  • nie jest tak, że wszystkie osoby w podobnie silny sposób motywowane są do przejawianych na zewnątrz zachowań – w wyniku działania istniejących u nich motywacji wewnętrznych, a co je różni, to tylko rodzaj tych motywacji; są bowiem osoby, u których występuje wiele – i różnych – motywacji wewnętrznych o dużym (i bardzo dużym) natężeniu motywującym, a są osoby, u których główne motywacje wewnętrzne (stwierdzane przez MAPP) mają wszystkie niewielkie natężenie.
  • nie można mówić o bezwzględnej wartości czy wyższości określonych motywacji wewnętrznych, a jedynie o ich przydatności bądź nieprzydatności (a nawet szkodliwości) w określonych sytuacjach czy w odniesieniu do określonych form aktywności zawodowej czy społecznej; na przykład, powszechnie cenione wysoko nastawienie kreatywne będzie istotnie bardzo przydatne w przypadku, gdy występuje u projektanta systemów informatycznego, ale będzie raczej niepożądane – a może nawet wręcz szkodliwe – w przypadku administratora systemów IT
  • nie można rozpatrywać pojedynczej motywacji – występującej u danej osoby – w sposób wyizolowany, ale zawsze na tle innych jej motywacji wewnętrznych; z jednej strony bowiem skutki faktu, że u kogoś występuje silna motywacja wewnętrzna danego rodzaju są dalece inne w zależności od tego, czy w danym obszarze jest to u tej osoby jedyna tylko silna motywacja czy też występują u niej jeszcze inne motywacje – podobnie silne jak ta czy wręcz silniejsze od niej; z drugiej strony, należy pamiętać, że poszczególne motywacje mogą na siebie wzajemnie oddziaływać, a ten wzajemny wpływ może w poszczególnych przypadkach mieć różny charakter, np. wzmacniający lub osłabiający, a przede wszystkim – ukierunkowujący.

 

Jak MAPP widzi indywidualny profil motywacyjny

Pełne wyniki badania motywacyjnego techniką MAPP są dostępne online na platformie internetowej MAPP3. Obejmują one w sumie ponad dwadzieścia diagramów, przedstawiających potencjał motywacyjny danej osoby w różnych obszarach i z różnych perspektyw. Centralną pozycję w raporcie wyników pełni diagram 'Hierarchia motywatorów bazowych', który ma charakter ogólny i prezentuje profil motywacyjny osoby – z możliwie najszerszej perspektywy, co można by nazwać „rdzeniem motywacyjnym” danej osoby. Odnosi się to do zespołu 19 wymiarów, identyfikowanych przez technikę MAPP jako podstawowe i pierwotne, które konstytuują zasadniczy potencjał motywacyjny jednostki. Diagram pokazuje, jak w przypadku danej osoby owe bazowe motywatory plasują się w obrębie jej spektrum motywacyjnego.

Obraz profilu motywacyjnego jest wypadkową następujących czynników:

  • natężenia poszczególnych motywatorów – które spośród z nich znajdują się w Twoim przypadku na jakich poziomach motywacyjnych (dla ułatwienia: złote gwiazdki symbolizują poziom '1', srebrne – poziom '2' itd.);
  • hierarchii poszczególnych motywatorów – w jakiej kolejności występują one w Twoim przypadku;
  • kombinacji określonych motywatorów – w jakich zestawieniach występują one na kolejnych poziomach.

 

Co osoba badana znajdzie w pełnym raporcie wyników MAPP

Diagramy składające się na pełny zakres wyników badania motywacyjnego techniką MAPP (dostępnych online na platformie MAPP3) zgrupowane są w bloki tematyczne, tzw. zakresy, którymi są:

► zakres podstawowy – przekrojowy: Profil motywacyjny osoby – zawierający:  

  • diagram centralny: 'Hierarchia motywatorów bazowych'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. gwiazd motywacji): 'Relacje służbowe', 'Orientacje zawodowe', 'Fazy procesu'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. zestawień wstęgowych): 'Treść pracy', 'Informacje w pracy', 'Zadania w pracy', 'Ludzie w pracy', 'Charakter pracy'

► zakres uzupełniający pierwszy: Rozszerzenie menedżerskie – zawierający:   

  • diagram centralny: 'Motywacjogram menedżerski'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. gwiazd motywacji): 'Komponenty zarządzania', 'Funkcje zarządcze'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. zestawień wstęgowych): 'Role kierownicze'

► zakres uzupełniający drugi: Rozszerzenie interpersonalne – zawierający:   

  • diagram centralny: 'Motywacjogram interpersonalny'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. gwiazd motywacji): 'Relacje interpersonalne'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. zestawień wstęgowych): 'Nastawienia społeczne', 'Bezpośrednie relacje'

► zakres uzupełniający trzeci: Rozszerzenie aktywnościowe – zawierający:  

  • diagram centralny: 'Mentalne nastawienia aktywnościowe'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. gwiazd motywacji): 'Sfera aktywności', 'Styl aktywności'
  • diagramy wycinkowe (w postaci tzw. zestawień wstęgowych): 'Uzdolnienia w pracy', 'Potencjał dziedzinowy', 'Działanie w pracy'

► zakres dodatkowy: Materiały pomocnicze – zawierający:   

  • diagramy pomocnicze: 'Portret motywacyjny osoby', 'Nastawienia dot. procesu edukacyjnego', 'Mozaika specjalności zawodowych'
  • analiza aspektów zawodowych (diagram i komentarz słowny)

Poza specyficznymi formami prezentacji wyników, występującymi w przypadku 'Hierarchii motywatorów bazowych' oraz obu motywacjogramów, wyniki badania motywacyjnego techniką MAPP prezentowane są na platformie MAPP3 zasadniczo w dwóch postaciach, którymi są:

(1) diagramy mające postać tzw. gwiazd motywacji wewnętrznych – służące wstępnej „poglądowej” prezentacji wyników w danym obszarze;

(2) tabelaryczne diagramy wstęgowe – służące bardziej szczegółowej i systematycznej  prezentacji wyników w danym obszarze.

 

 

Podsumowanie – dlaczego wiedza o posiadanych motywacjach jest tak ważna i przydatna

Jak stwierdzono w poprzednich częściach niniejszej informacji, w przypadku motywacji wewnętrznych mamy do czynienia z czymś, co jako względnie stała tendencja istnieje u danej osoby samorzutnie i poprzedza takie a nie inne jej zachowanie czy działanie. Konsekwentnie więc, wiedza o motywacjach wewnętrznych danej osoby (o występowaniu ich u niej w określonych natężeniach i kombinacjach) jest o tyle istotna, że pozwala w pewien sposób przewidywać sposób jej reagowania, działania i zachowania oraz określać jej potencjał, zwłaszcza w sferze zawodowej i społecznej. Można tu mówić o następujących prawidłowościach:

  • mniej lub bardziej świadomie, osoba będzie bezwiednie zawsze dążyła do wchodzenia w takie role i sytuacje, gdzie będzie mogła dać wyraz swoim motywacjom wewnętrznym (nastawieniom, upodobaniom, skłonnościom, potrzebom), zwłaszcza tym najsilniejszym;
  • „pozostawiona sobie” w sytuacji wyboru dana osoba będzie zawsze chętniej i w pierwszej kolejności realizowała te zadania, które będą zbieżne z jej motywacjami wewnętrznymi, inne zaś będzie odsuwała na – bliższe lub dalsze – „później”;
  • osoba realizująca działania, wobec których nie posiada motywacji wewnętrznych, musi sama w sobie wyrobić odpowiednie nawyki bądź nieustanie świadomie sterować swoim zachowaniem i działaniem, w co angażuje dodatkowy wysiłek i czas; jednocześnie, nawet wtedy nie ma gwarancji, że wystarczy to do uzyskania pełnego powodzenia w realizacji tych działań, zwłaszcza gdy mają być one realizowane przez dłuższy czas;
  • osoba wykonująca zadania, wobec których posiada motywacje wewnętrzne, przejawia pożądane zachowania i podejmuje odpowiednie działania w sposób samorzutny i spontaniczny;
  • praca na stanowisku, gdzie zakres i charakter obowiązków współgra z motywacjami wewnętrznymi danej osoby, będzie przynosiła tej osobie satysfakcję, a praca ta będzie wykonywana przez nią dobrze i efektywnie;
  • pozytywne i odpowiednio wzajemnie się wzmacniające i ukierunkowujące motywacje wewnętrzne – występujące u danej osoby z dużym natężeniem w określonym obszarze – są podstawą do ujawnienia się i rozwinięcia w jej przypadku mniej lub bardziej wyraźnych talentów w danej sferze; można to też ująć inaczej: obraz MAPP'owsko rozumianych motywacji wewnętrznych – stwierdzonych u danej osoby – stanowi pewnego rodzaju „mapę drogową” dla samorealizacji jednostki.

Sprowadzając powyższe do kontekstu zawodowego, można więc stwierdzić, że osoba posiadającą odpowiednie dla danego miejsca/stanowiska pracy motywacje wewnętrzne będzie na koniec zawsze osiągała lepsze wyniki niż osoba takich motywacji wewnętrznych pozbawiona (przy porównywalności innych czynników). Druga z tych osób może próbować nadrobić te braki (na które nie ma wpływu) bardziej wytężoną pracą, większym staraniem, determinacją itp. i będzie w stanie uzyskać wyniki na podobnym poziomie co pierwsza osoba, ale dużo większym wysiłkiem (co będzie skutecznym rozwiązaniem tylko na krótszą metę). Podobnie, ewentualna przewaga z tytułu posiadania większej wiedzy czy doświadczenia na danym miejscu/stanowisku pracy zostanie względnie łatwo zniwelowana przez osobę nową i nieprzygotowaną, ale posiadającą odpowiednie motywacje wewnętrzne. Wynika to z tego, że osoba lubiąca swoja pracę zwykle bardzo szybko przyswaja wszystkie konieczne dla niej elementy wiedzy i doświadczenia.        

 

Motywacyjna Analiza Potencjału Pracowniczego MAPP3czyli szczegółowa mapa preferencji i możliwości zawodowych człowieka

MAPP jest metodą oszacowywania i analizy motywacji zawodowej. Motywacja zawodowa jest w tym przypadku rozumiana jako wrodzona predyspozycja do pewnego rodzaju aktywności zarówno umysłowej, jak i fizycznej. Jest to wewnętrzny kod wyznaczający obszary działań, w których jednostka będzie odnosiła sukcesy i czerpała z tego satysfakcję oraz takie, w których będzie to trudne, ograniczone i okupione wieloma wyrzeczeniami i trudami, a może również całkiem niemożliwe, pomimo starań i wysiłku. Jedni z nas charakteryzują się takim systemem motywacji, który predestynuje do działań wymagających myślenia abstrakcyjnego, koncepcyjnego oraz bardzo samodzielnego i niezależnego, inni natomiast będą się realizować raczej na polu zadań, w ramach których potrzebne będzie ścisłe stosowanie się do regulaminów, reguł i procedur eliminujących samodzielność czy decyzyjność, natomiast podkreślających drobiazgowość, skrupulatność, powtarzalność, skupienie i cierpliwość. Jedni doskonale będą sobie radzić z rolą i zadaniami przywódcy, inni za najbardziej komfortowe i sprzyjające warunki będą uważać pracę w samotności z dala od ludzi i obowiązków związanych ze współpracą. Właśnie takie obszary czy kierunki działań wyznaczone są przez wrodzony system motywacji zawodowej. MAPP nie identyfikuje zatem zasobów nabytych, czyli umiejętności, wiedzy czy doświadczeń, lecz tylko czynniki wrodzone, które w przypadku, gdy są nieujawnione, mogą stanowić ‘zalążki’ potencjału.

Wrodzony charakter motywacji, o której mowa oznacza, że jest to jednocześnie motywacja wewnętrzna, czyli indywidualny system stanowiący składową osobowości i oddziałujący szerzej niż określają to granice życia zawodowego. MAPP jest jednak przeznaczony do badania ludzi wyłącznie w odniesieniu do warunków i kontekstu pracy zawodowej. Jest to uwarunkowane kontekstem oraz historią jego powstania i wieloletniego rozwoju. Nie jest więc ‘ogólnym’ testem osobowości, choć uzupełnia jej opis, wyznaczając specyfikę preferowanych przez człowieka relacji i reakcji opartych o indywidualny układ wrodzonych motywów. Z uwagi na całkowitą niepowtarzalność tego układu da się go porównać do wzoru linii papilarnych. Określone natężenie poszczególnych potrzeb i tendencji oraz występowanie ich w konkretnych kombinacjach powoduje, że każda osoba w swoisty – charakterystyczny dla siebie sposób – realizuje się zawodowo. Szczególnie ważne jest to, że tak rozumiana motywacja stanowi źródło charakterystyki człowieka pozostające zasadniczo poza jego wolą, a nieraz nawet świadomością. Z tej perspektywy wiedza na ten temat staje się nieoceniona we wspieraniu ludzi w poszukiwaniu ich optymalnej ścieżki rozwoju, w którym niebagatelny udział ma zawsze sfera zawodowa.

MAPP można zatem określać jako technikę badania zarówno motywacji wewnętrznej, jak i zawodowej. Szczególnie, że w kontekście życia zawodowego mieszczą się nie tylko zadania i odpowiedzialność zawodowa, ale także aktywności np. związane z rozwojem zawodowym, czyli aspekt kluczowy z perspektywy przedmiotu naszych obecnych zainteresowań. Charakterystyka percepcji człowieka oraz preferencje związane ze sposobem komunikowania się i pobierania danych z otoczenia wyznaczają również indywidualne style uczenia się. Określenie warunków sprzyjających nabywaniu nowej wiedzy i umiejętności to niebywale istotny element w efektywności procesu nauczania i uczenia się. Proces edukacji i podnoszenia kompetencji można aranżować na wiele sposobów. Dopasowanie go do wewnętrznych predyspozycji i możliwości osoby uczącej się i nauczającej ma nieoceniony wpływ na szybkość oraz skuteczność transferu wiedzy, a przede wszystkim umiejętności.

 

Główne obszary diagnozy

Wielowymiarowe testy osobowości i preferencji zawodowych, bez względu na pochodzenie i podejście teoretyczne, z jakiego się wywodzą, w większości opisują człowieka w zakresie takich obszarów jak:

  • cechy jednostki (cechy charakteru/cechy charakterologiczne)
  • temperament
  • emocje i motywacja (charakterystyka systemu afektywnego)
  • charakterystyka systemu poznawczego
  • predyspozycje, zdolności, talenty.

To co łączy wszystkie powyższe elementy to wrodzona natura. Wszystkie one częściowo są uwarunkowane genetycznie. Udział genów oraz oddziaływania środowiska na te obszary jest różny i mocno dyskutowany, niemniej wszystkie one mają komponent, który bezdyskusyjnie nie jest nabywany, lecz zapisany w organizmie. Szczególnie dotyczy to predyspozycji, zdolności i talentów oraz temperamentu.

Wszystkie wymienione elementy współtworzące szeroki obraz osobowości są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie uzależnione, jednak każda z tych sfer ma na tyle różną charakterystykę oraz przejawia się w tak różnych aktywnościach człowieka i na tyle sposobów, że swobodnie można do nich stosować  odrębny  opis. Umożliwia to skoncentrowanie się na ocenie każdej z nich osobno, a potem – jeśli to potrzebne – odniesienie wszystkich wyników do siebie tworząc zintegrowany obraz. W dużej mierze robią to właśnie wielowymiarowe testy osobowości. Opisują osobowość z różnych perspektyw, jednocześnie jedną z nich uznając za główną, dominującą. I to ona wyznacza specyfikę testu.  Dlatego wśród dostępnych na rynku wielowymiarowych testów osobowości stosowanych w kontekście zawodowym są takie, które opisują człowieka głównie w ujęciu temperamentu, takie, które ‘mówią’ językiem cech charakteru lub styli poznawczych, a także takie, które koncentrują się na motywacji i preferencjach. Jednak, jeśli podda się człowieka ocenie wszystkimi tymi testami, to wyniki będą ze sobą korespondowały, choć będą opisywały jednostkę w odniesieniu do różnych aktywności i sfer życia. Mogą się też różnić skalami, terminami (językiem) oraz formą prezentacji danych, ale we wszystkich powinny dać się odnaleźć podstawowe dane na temat orientacji człowiek na jeden z dwóch biegunów następujących wymiarów:

  • orientacja na ludzi vs. orientacja na dane i informacje
  • orientacja na ogół, ujęcie holistyczne, złożone, strategiczne vs. orientacja na szczegóły, wąskie wątki, ujęcie analityczne, wycinkowe
  • orientacja na kreatywność, innowacyjność, tworzenie nowych jakości i form, budowanie, kwestionowanie status quo, otwartość i zmianę poznawczą orientacja na  korzystanie ze schematów, procedur, trzymanie się wąskich wytycznych i zasad, wypełnianie instrukcji, utrzymywanie działania
  • orientacja na zmianę, dynamizm, akceptacja ryzyka vs. orientacja na stabilizację, przewidywalność, powtarzalność, rutynę
  • orientacja na indywidualizm, działanie samodzielne, samotne vs. orientacja na bliską współpracę, działanie wspólne, także zespołowość.

Powyższe wymiary wchodząc ze sobą w różne układy, wyznaczając specyficzne style funkcjonowania ludzi. Określają szeroko rozumiane tendencje i inklinacje, które wskazują człowiekowi obszar optymalnej aktywności, w tym także zawodowej. Z reguły wyniki lokują się zdecydowanie na prawo lub lewo powyższych kontinuów – im bardziej są skrajne (spolaryzowane), tym wyraźniejszy jest profil osoby i związany z tym styl jej funkcjonowania. Jeśli wyniki są niespolaryzowane, czyli lokują się pośrodku, profil określający funkcjonowanie człowieka jest trudny do określenia, mało wyraźny, rozmyty. Takie osoby nie mają zdecydowanych preferencji. Nie ma rzeczy, których bardzo by pożądały, ani takich, których by za wszelką cenę unikały. Teoretycznie można o nich mówić, że są elastyczne, kompromisowe i gotowe do podejmowania różnych zadań. Owszem, tak jest, ale nie ma niczego ‘za darmo’. Za tego rodzaju elastyczność płaci się małym zaangażowaniem. Jest działanie, ale nie ma pasji, poświęcenia, silnej motywacji. Nie ma też tak silnej obawy przed stratą czy zakończeniem danej aktywności jak to ma miejsce w przypadku wykonywania czynności wielce satysfakcjonującej, a także żalu po jej zakończeniu. Na szczęście w tym zakresie ‘życie’ jest sprawiedliwe i nie od wszystkich oczekuje się w pracy pasji, nadzwyczajnego poświęcenia i oddania się sprawie. Czasem wystarcza odpowiedzialność, rzetelność, precyzja i systematyczność.  Ważne jest nade wszystko dopasowanie, nie wartości bezwzględne. Trzeba więc wiedzieć, jaki profil motywacyjny jest potrzebny do wykonywania danej pracy i szukać osoby, która go prezentuje. Im większa zbieżność między  profilem motywacyjnym jednostki, a charakterystyką aktywności zawodowej, tym więcej energii, optymizmu, zaangażowania, wiary w siebie i sens działania. W takich okolicznościach ludzie są bardziej odporni na porażki, trudniej ulegają stresowi, są bardziej otwarci na innych oraz łatwiej im pokonywać  problemy i podejmować wyzwania. Po prostu bardziej im się chce.

Do wpływu motywacji wewnętrznej na zaangażowanie i poziom energii w działaniu ludzi nikogo nie trzeba  przekonywać. To bardzo intuicyjna relacja – jeśli z natury lubimy coś robić, a dodatkowo robimy to w środowisku, które to ułatwia, wzmacnia i docenia, to po prostu jesteśmy spełnieni, zrealizowani, a to przynosi satysfakcję i nowe siły. Bez względu na poziom skomplikowania i wagę wykonywanych czynności. Sedno leży w ‘lubię to robić’. Pytanie natomiast brzmi: Czy trzeba sięgać po testy psychologiczne, by dowiedzieć się, co człowiek lubi robić? Czy nie wystarczy zapytać lub poobserwować go w kilku sytuacjach różniących się od siebie rodzajem aktywności i charakterem podejmowanych zadań?

Jest przecież precyzyjna ocena zintegrowana, w której nie można – jak sama zapewniałam – ujawnić kompetencji, której się nie ma, więc manipulacja jest znacznie ograniczona. Jest też technika wywiadu, który w wersji pogłębionej może sięgnąć do bardzo szczegółowej i nieeksponowanej wiedzy o jednostce. Po co więc jeszcze testy?

Pamiętajmy! Kompetencja jest wewnętrznie zjawiskiem złożonym z kilku aspektów, w tym jeden centralny i najgłębszy to osobowość, a w niej także wrodzona struktura motywacji, preferencji, zdolności i talentów. Jednakże to nie wszystko, są jeszcze zasoby nabyte, w tym umiejętności, wiedza, doświadczenie, a poziomem ekspresji tego wszystkiego są zachowania, nasz styl działania. Człowiek natomiast jest istotą rozumną, planującą i mającą wpływ na wiele rzeczy w obrębie siebie i swojego środowiska. Przede wszystkim ma wpływ na swoje zachowanie – drobne reakcje i złożone postawy. Także wiele innych kwestii podlega wolnej woli i człowiek może gros swojej ‘osoby’ wyprofilować, wypracować – można rzec – nauczyć się innego siebie. I mowa tu nie o manipulacji na potrzeby chwili, lecz o wypracowaniu względnie stałego profilu innego niż ten zdefiniowany przez naturę. Jest to możliwe, choć wymaga pracy i jest okupione sporym wydatkiem energetycznym. Nieraz to ‘odgrywanie’ innego siebie przypomina realizowanie pewnej roli, czyli osoba świadomie przybiera opracowaną postawę na czas określony – np. wymagany w środowisku zawodowym – po czym, po tzw. godzinach ponownie wskakuje w swoje ‘osobowościowe wdzianko’. Może to także nie być tak regularne jak w przypadku dyktatu zawodowego, lecz stosowane w pojedynczych, konkretnych okolicznościach. Czasem jednak zdarza się, że ów wypracowany profil jest czymś bardzo pożądanym przez samą osobę, nie przez jej środowisko czy wybiórcze sytuacje i z czasem zaczyna być zintegrowany ze swoim kreatorem. W takich sytuacjach człowiek może zapomnieć o tym, że coś odgrywa, bo chce wierzyć, że to nie jest sztuczne, lecz stanowi jego naturę. Owo ‘zapominanie’ odbywa się wówczas na poziomie złożonych mechanizmów poznawczych, a niejednokrotnie także obronnych i tworzy pewnego rodzaju iluzję. Nie wchodzimy dalej w tę tematykę, gdyż to tyle fascynująca, ile skomplikowana i kontrowersyjna ścieżka podejść psychodynamicznych, czyli obszar psychoanalizy. Przy czym hasło ‘psychoanaliza’ nie powinno jednoznacznie kojarzyć się tylko ze szkołą terapeutyczną, a zatem z pewnym problemem. Szeroko pojęte teorie psychodynamiczne zajmują się również – a nawet przede wszystkim – tłumaczeniem mechanizmów funkcjonowania psychiki człowieka. Z reguł, które na tym polu zostały opracowane wywodzą się natomiast różne sposoby radzenia sobie z anomaliami.

Działania niezgodne z naszą naturą, ale zgodne z innymi oczekiwaniami czy wymaganiami, czyli uczenie się i prezentowanie zachowań, które pierwotnie nie wchodzą w wachlarz reprezentujący jednostkę jest możliwe i nie musi zaburzać równowagi funkcjonowania człowieka. Każdy z nas może w pewnym stopniu kontrolować swój styl działania i utrzymywać go w spójnych, choć zmienionych ramach. Zawsze jednak daje to mniejsze rezultaty niż działanie na bazie naturalnych preferencji,  możliwości i predyspozycji.

Techniki oceny bazujące na wskaźnikach behawioralnych lub na deklaracjach osoby ocenianej mogą zatem pokazywać obraz wypracowany, ten nauczony i oczekiwany. I nie chodzi tu o chwilową manipulację, chęć zrobienia dobrego wrażenia, lecz o opisany wcześniej nauczony, ale stały program innego ‘ja’. Wiele osób bez predyspozycji menedżerskich (przywódczych i koordynatorskich) w sytuacji możliwości awansu na stanowisko o takiej funkcji podejmuje wyzwanie i potem w toku długotrwałej pracy uczy się roli menedżera. Szkolenia, podpowiedzi, książki, coaching, własne doświadczenie i obserwacje – to wszystko powoduje, że osoba bez naturalnych predyspozycji nabywa cech typowych dla poprawnego funkcjonowania w roli szefa, nawet dobrego szefa. Spełnia wymagania otoczenia, pytanie czy spełnia się też osobiście. Czasem nie, bo za dużo ją to kosztuje, a czasem tak, bo swoje poświęcenie rekompensuje i równoważy wyższym statusem zawodowym i społecznym, większym wpływem (władzą), satysfakcją materialną czy innym czynnikiem, który subiektywnie ma dużą wagę. To bardzo indywidualna kwestia. Niemniej taka osoba, która przez lata wypracowała rzetelny sposób działania w zakresie, który nie pokrywa się z jej predyspozycjami, zawsze będzie mniej efektywna od osoby, która oprócz pracy i  poświęcenia ma źródło siły w postaci własnej motywacji wewnętrznej wynikającej z wrodzonych predyspozycji. Maciej Drozdowski - twórca polskiej wersji MAPP i całego serwisu on-line obsługującego tę technikę, zwykł mówić o tym, co daje człowiekowi wewnętrzna motywacja identyfikowana w MAPP w ten sposób:

Człowiek, który umie i chce, a także ma wiedzę i doświadczenie, ale nie ma wewnętrznych predyspozycji i motywacji  oraz człowiek, który ma to wszystko wraz z wewnętrzną motywacją jest jak człowiek żeglujący po morzu w łódce z wiosłami oraz człowiek mający do dyspozycji łódkę z wiosłami i dodatkowo wielki żagiel. Motywacja wewnętrzna jest jak ten wielki żagiel podczas morskiego, wietrznego rejsu.

Wiadomo, że człowiek na łódce bez żagla nie ma szans, żeby nie wiem, jak się starał. Ten z żaglem  otrzymuje bowiem co pewien czas podmuch, na który nie musi pracować. Jest on zaoferowany przez naturę, a żagiel jako ‘specyficzny mechanizm’ po prostu z tej energii korzysta. To czysta, odnawialna i nic niekosztująca siła. Nieoceniony zasób, który działa tak, jak u ludzi działa potencjał nierzadko jeszcze nieujawniony,  a od zawsze zapisany w profilu motywacyjnym.

 

Obszary zastosowań MAPP

 Konkretne działania/procesy

  • wygenerowanie motywacyjnego profilu osoby i identyfikacja potencjału zawodowego tej osoby
  • opracowanie motywacyjnego profilu stanowiska pracy (także w oparciu o dane z profili najefektywniejszych pracowników)
  • analiza dopasowania osoby do uprzednio zdefiniowanego stanowiska pracy
  • porównanie profilu/potencjału motywacyjnego wybranych osób między sobą
  • analiza zespołu (dobór członków zespołu i ocena ich "wpasowania" w zespół)
  • analiza profilu / potencjału zarządczego poszczególnych osób

 Dziedziny

  • rekrutacja i selekcja
  • realizacja ścieżek karier (awanse, przesunięcia, zadania indywidualne)
  • doradztwo zawodowe
  • coaching
  • budowanie zespołów
  • opracowywanie planu szkoleń
  • restrukturyzacja/reorganizacja firm i instytucji
  • zarządzanie talentami

 

Przykładowe efekty zastosowania MAPP w firmie

  • Zwiększenie efektywności nowego pracownika – dzięki:
  • podwyższeniu stopnia dopasowania przez modyfikację stanowiska
  • przyspieszeniu adaptacji do nowych warunków
  • Utrzymanie wartościowego pracownika w firmie – dzięki:
  • lepszemu doborowi powierzanych mu zadań – tak by były bardziej zgodne z jego stwierdzonym profilem motywacyjnym (czego efektem będzie większa satysfakcja i zadowolenie z pracy, a eliminowanie czynników frustrujących)
  • zastosowaniu indywidualnie dobranych działań motywujących
  • Efektywne zarządzanie karierami pracowników – dzięki:
  • planowaniu ścieżek rozwoju pracowników na podstawie wiedzy o ich potencjale, a nie tylko w oparciu o bieżący stan ich kompetencji
  • wybieraniu optymalnych programów doskonalących, współgrających ze stwierdzonym naturalnym potencjałem pracowników, zwłaszcza zaś nieforsowanie działań szkoleniowych pozostających w opozycji do profilu motywacyjnego
  • Unikanie konfliktów w zespołach – dzięki:

identyfikowaniu zawczasu sytuacji niewspółgrania profili członków zespołu, mogących skutkować niepożądaną rozwojem dynamiki wewnątrz grupy

  • Modelowanie efektywnych struktur – dzięki:

stwierdzeniu preferencji i motywacji poszczególnych osób do zajmowania optymalnego dla siebie miejsca w firmie (czy badana osoba preferuje funkcjonowanie na stanowisku samodzielnym czy woli kierować innymi czy też lepiej/pewniej się czuje, pracując pod czyimś bezpośrednim kierownictwem i kontrolą)